A gestão das equipes passou a exigir um olhar ainda mais atento para as condições em que o trabalho acontece. Com a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho passaram a aparecer expressamente no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).
Na prática, isso reforça a necessidade de olhar para aspectos da organização do trabalho que podem contribuir para situações de sobrecarga, assédio, falta de suporte, conflitos de função e outros fatores que afetam as condições de trabalho.
Para as empresas, a mudança vai além de atualizar documentos. Ela exige observar como as equipes trabalham, quais dificuldades enfrentam e quais medidas podem prevenir ou reduzir riscos.
Aviso editorial: este conteúdo tem caráter informativo e não substitui orientação jurídica, trabalhista ou técnica em Segurança e Saúde no Trabalho. O cenário regulatório e judicial relacionado às sanções da NR-1 está em evolução e deve ser acompanhado a partir das fontes oficiais e da análise de profissionais especializados.
O que mudou na NR-1?
A NR-1 já estabelecia o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais como parte da gestão de segurança e saúde no trabalho. A atualização do capítulo 1.5 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho nesse gerenciamento.
O objetivo não é transformar a empresa em responsável por diagnosticar individualmente a saúde mental de cada trabalhador. A análise deve considerar os fatores relacionados ao trabalho e à forma como ele é organizado.
Por isso, a empresa precisa observar a realidade da operação, identificar perigos, avaliar riscos e estabelecer medidas de prevenção compatíveis com o cenário encontrado.
O que são riscos psicossociais relacionados ao trabalho?
Os riscos psicossociais estão relacionados à maneira como o trabalho é organizado e às condições em que as atividades são realizadas.
Entre os exemplos apresentados pelo Ministério do Trabalho e Emprego estão excesso de demandas, assédio, falta de suporte ou apoio, além de outros fatores relacionados à organização do trabalho.
Em uma operação de atendimento, por exemplo, a análise pode exigir atenção para aspectos como pressão excessiva por resultados, distribuição inadequada de tarefas, falta de autonomia, jornadas, comunicação entre liderança e equipe ou situações recorrentes de conflito.
Isso não significa que qualquer dificuldade no trabalho seja automaticamente um risco psicossocial. O importante é avaliar as condições de forma estruturada e entender como elas afetam a organização do trabalho.
Quais fatores merecem atenção?
Não existe uma única situação capaz de representar todos os riscos psicossociais. Eles podem aparecer de maneiras diferentes dependendo do setor, da atividade e da forma como a empresa organiza suas equipes.
Alguns exemplos que merecem atenção incluem:
- excesso ou distribuição inadequada de demandas;
- falta de clareza sobre responsabilidades;
- baixa autonomia para realizar atividades;
- ausência de suporte da liderança;
- comunicação deficiente;
- conflitos frequentes;
- assédio ou violência no trabalho;
- jornadas e horários que aumentam a exposição a determinados riscos;
- metas ou formas de cobrança que precisam ser avaliadas no contexto da organização.
Por isso, não basta utilizar uma lista genérica. A avaliação precisa considerar a realidade de cada ambiente de trabalho.
Como identificar esses riscos?
O primeiro passo é observar a operação de maneira ampla.
Conversar com trabalhadores, analisar a organização das atividades, acompanhar indicadores e entender situações recorrentes podem ajudar a identificar fatores que merecem investigação.
Além disso, informações já existentes na empresa podem contribuir para essa análise. Afastamentos, rotatividade, horas extras, absenteísmo, reclamações internas, conflitos recorrentes e outros dados podem funcionar como sinais de atenção.
No entanto, nenhum indicador isolado comprova a existência de um risco psicossocial. Os dados precisam ser analisados em conjunto com as condições reais de trabalho.
O próprio MTE orienta que as empresas adotem métodos adequados à sua realidade, sem estabelecer um questionário único obrigatório para essa avaliação.
O papel da liderança também muda
Gestores têm contato direto com a rotina das equipes. Por isso, sua atuação pode ajudar tanto na identificação de problemas quanto na prevenção.
Uma liderança preparada consegue perceber mudanças no comportamento da equipe, excesso de demandas, conflitos e dificuldades que não aparecem imediatamente nos indicadores.
Ao mesmo tempo, a liderança precisa saber como agir diante dessas situações.
Não adianta identificar uma sobrecarga se a gestão não possui mecanismos para reorganizar tarefas. Da mesma forma, uma política contra assédio perde força quando os gestores não sabem reconhecer ou encaminhar situações inadequadas.
Nesse sentido, preparar as lideranças faz parte de uma cultura preventiva.
Indicadores podem ajudar a enxergar a operação
Os indicadores tradicionais da gestão de equipes também podem oferecer informações importantes para a análise.
Em uma operação de atendimento, por exemplo, a empresa pode acompanhar:
- absenteísmo;
- turnover;
- horas extras;
- afastamentos;
- volume de trabalho;
- distribuição de demandas;
- produtividade;
- reclamações internas;
- resultados de pesquisas com colaboradores.
A intenção não é transformar esses números em um diagnóstico automático. Em vez disso, eles podem indicar situações que merecem uma investigação mais aprofundada. Se determinado grupo apresenta aumento persistente de horas extras e rotatividade, por exemplo, a empresa pode analisar se existe uma sobrecarga ou outro problema relacionado à organização do trabalho.
Treinamento também faz parte da prevenção
Uma política preventiva depende de pessoas preparadas para colocá-la em prática.
Líderes precisam saber reconhecer situações de risco, conduzir conversas adequadas e utilizar os canais internos disponíveis. Ao mesmo tempo, os colaboradores precisam conhecer as orientações da empresa e saber como comunicar situações que exigem atenção.
Por isso, o treinamento pode contribuir para transformar políticas e procedimentos em comportamentos concretos. A InTraining pode entrar justamente nesse ponto, apoiando empresas na preparação das equipes e no desenvolvimento de competências relacionadas à liderança, comunicação e gestão.
Como criar uma cultura preventiva?
Prevenção não acontece apenas quando a empresa identifica um problema. Ela depende de acompanhamento contínuo e de uma gestão que considere as condições de trabalho como parte da rotina. Isso significa criar canais de escuta, acompanhar indicadores, revisar processos, preparar gestores e avaliar se as medidas adotadas realmente estão funcionando.
Além disso, os trabalhadores precisam participar desse processo. A própria revisão da NR-1 reforça a participação dos trabalhadores no gerenciamento dos riscos ocupacionais. Quando a empresa transforma essas práticas em rotina, fica mais fácil identificar sinais antes que eles se tornem problemas maiores.
E o que empresas podem colocar em prática?
Cada organização precisa avaliar sua realidade e definir suas medidas de acordo com os riscos identificados. Ainda assim, um checklist inicial pode ajudar a organizar a discussão:
Checklist de prevenção
- Revisar como o trabalho está organizado.
- Identificar fatores que podem representar riscos psicossociais.
- Avaliar distribuição de demandas e responsabilidades.
- Observar indicadores como turnover, absenteísmo e horas extras.
- Verificar como a liderança acompanha as equipes.
- Avaliar canais de comunicação e escuta dos trabalhadores.
- Revisar políticas relacionadas a assédio e violência no trabalho.
- Preparar gestores para reconhecer e encaminhar situações de risco.
- Registrar medidas de prevenção e acompanhar sua evolução.
- Revisar as informações sempre que houver mudanças relevantes na organização do trabalho.
O checklist não substitui uma avaliação técnica de SST. Ele funciona como um ponto de partida para organizar perguntas e identificar onde a empresa precisa aprofundar sua análise.
A NR-1 exige atenção, mas o cuidado não deve ficar restrito à norma
A discussão sobre riscos psicossociais ganhou força com a atualização da NR-1, mas a prevenção não deveria acontecer apenas porque existe uma exigência regulatória.
Uma equipe sobrecarregada, uma liderança despreparada ou um ambiente com problemas recorrentes pode afetar produtividade, qualidade, relacionamento e permanência dos profissionais.
Por isso, olhar para esses fatores também pode contribuir para uma gestão mais eficiente.
O cenário regulatório ainda exige acompanhamento
A nova redação da NR-1 está em vigor desde maio de 2026. Entretanto, o STF suspendeu a aplicação de determinadas multas e outras sanções relacionadas à inclusão dos riscos psicossociais nas regras de gerenciamento, em decisão posteriormente referendada pelo Plenário. A suspensão é objeto de discussão judicial e seu alcance e duração precisam ser acompanhados diretamente nas decisões oficiais.
Isso não significa que as empresas devam simplesmente interromper suas ações preventivas. O próprio STF destacou que as diretrizes gerais da norma continuam válidas.
Por esse motivo, empresas devem acompanhar as atualizações oficiais e buscar orientação especializada antes de tomar decisões sobre sua adequação.
Gestão preventiva começa pela realidade da equipe
Mais do que responder a uma mudança regulatória, olhar para os riscos psicossociais pode ajudar a empresa a compreender melhor como suas equipes trabalham.
Quando liderança, indicadores, treinamento e processos caminham juntos, a organização ganha mais condições para identificar problemas, agir preventivamente e construir um ambiente de trabalho mais saudável e sustentável.
Na InHouse, a InTraining pode apoiar empresas no desenvolvimento e na capacitação de suas equipes, contribuindo para preparar profissionais e lideranças para os desafios da rotina de trabalho.
Fale com a equipe da InHouse para entender como estruturar treinamentos alinhados à realidade da sua operação.
